Las campañas políticas dividen a las naciones. Los candidatos y sus seguidores toman posiciones sobre cada uno de los temas y enfrentan a sus adversarios. Mientras tanto, se supone que los gobiernos deberían tratar de unir a la población. Los gobiernos se miden por su desempeño. Y el desempeño es el resultado de buenas y malas decisiones.
La tarea de los gobiernos es muy compleja. Los retos son enormes. Los equipos tienen diferentes tamaños y son diversos. A veces, se cuenta con datos confiables; a veces no. A veces se cuenta con experiencia; a veces no. No todo el tiempo se alcanzan las metas. Muchas veces se tienen que acelerar los procesos. Otras veces fracasan.
Hoy se habla de “big data” como si fuera la solución a todos los problemas públicos y privados. Nuestro mundo está basado en datos, es cierto. Pero la experiencia también cuenta. Los libros de negocios ayudan a ver el gobierno desde otra perspectiva. Los libros sobre políticas públicas también generan buenas ideas para la gestión de los negocios.
Recientemente se publicó un libro muy interesante: “Decisions Over Decimals”, de Christopher Frank, Paul Magnone y Oded Netzer, que propone lograr el equilibrio entre la intuición y la información.
Los autores concluyeron que los datos en altas dosis son perjudiciales; no aceleran la toma de decisiones; no mejoran la lógica; no permiten tomar la mejor decisión. Mientras que los datos vengan en blanco y negro, la verdad tiene muchas tonalidades de grises. El gris proviene de intangibles como el sesgo, el apetito por el riesgo, la historia, las prioridades en conflicto de las partes interesadas, la definición del problema y las expectativas. Son cosas que no podemos saber a través de los números, sino sólo a través de la experiencia y la intuición.
Los autores sugieren que se podrían considerar siete lecciones para tomar mejores decisiones.
1. Crear un caso para la decisión
En muchas ocasiones, una decisión representa un cambio. Cuando se toma una decisión se pide al equipo que inicie un camino diferente. Y a los seres humanos no les gusta el cambio, no están preparados para ello. Tal vez las organizaciones no se resistan tanto al cambio, pero las personas sí. Entonces, un líder eficaz tiene que crear, empaquetar el caso para la decisión, a fin de que sea aceptada por todas las personas.
Los autores se refieren al modelo de Beckhard y Harris, que considera cuatro factores necesarios para que se produzca el cambio: insatisfacción, visión, primeros pasos y resistencia.
a) La insatisfacción con el estado actual de las cosas es central ya que el dolor de no cambiar debe ser mayor que la incertidumbre que conlleva el cambio. Debe haber un reconocimiento de la necesidad de cambiar.
b) Tiene que haber una imagen clara y compartida del futuro. Una visión claramente articulada debe evocar emociones como seguridad, comodidad, aspiración, inspiración o una sensación de control.
c) Las personas deben ver los primeros pasos hacia la visión para que sea alcanzable y, lo que es más importante, comprender el papel específico que desempeñarán para hacer realidad la visión.
d) Es crucial invertir tiempo para comprender las razones principales por las que las personas se resisten al cambio: ¿miedo a perder estatus, seguridad, falta de confianza en la información o en quienes promueven el cambio?
Los primeros tres componentes deben ser mayores a la resistencia inherente al cambio. Este es un primer paso importante, ya que, a menudo, las personas se resisten a tomar cualquier decisión, incluso cuando los datos son claros. No se debe tener miedo a confiar en la intuición.
2. Proporcionar claridad absoluta sobre el resultado deseado
La claridad sobre el resultado que se quiere lograr es fundamental para una toma de decisiones eficaces. El encuadre proporciona límites para ayudar a interpretar lo que el líder ve, al mismo tiempo que tiene claro el resultado que necesita entregar. La diversidad de puntos de vista dan riqueza al proceso. Las diferencias entre los miembros del equipo pueden ser muy buenas, siempre y cuando no confundan la acción con los resultados. Se debe tener una definición común de cómo se va a ganar.
La mayoría de los equipos concluyen rápidamente su idea sobre lo que no quieren, pero tienen puntos de vista dispares sobre la mejor solución. Deben tener claro cómo se ve el éxito y tener cuidado de evitar diseñar en exceso una decisión, con demasiados datos o procesos, lo que reduce la velocidad. Otra clave para este paso es comunicar continuamente la misión y los valores de la organización a todos sus integrantes. Esto les recuerda quiénes son, qué representan y hacia dónde se dirigen.
3. Clasificar el tipo de decisión
El miedo humano a fallar está ligado al sentimiento de que, una vez que se toma una decisión, parecería que ésta no es reversible. Esto inhibe la agilidad en la toma de decisiones. Los autores citan una carta a los accionistas de Jeff Bezos donde describió dos tipos de decisiones: a) Decisiones casi imposibles de revertir, como decidir abrir una planta de fabricación, cerrar una línea de productos o entrar en una fusión. b) Decisiones fáciles de revertir, cuya reversibilidad se relaciona con la evaluación del riesgo en el momento de la decisión. A la mayoría de las personas no les gusta tomar decisiones irreversibles, debido al riesgo de fracaso y las posibles consecuencias a largo plazo.
4. Dividir una gran decisión en pequeños pasos
La geometría básica muestra que la distancia más corta entre los puntos A y B es una línea recta. En la toma de decisiones, desafortunadamente, no es así. El paisaje rara vez es llano y libre de obstáculos. Hay un conjunto de partes interesadas, muchos aportes y la necesidad de optimizar para obtener múltiples resultados. El panorama es curvo o irregular. Además del paisaje, hay vientos en contra que podrían cambiar el plan de vuelo, como en la aeronavegación. Sortear vientos en contra conduce a refinamientos o giros menores, lo que garantiza que la decisión se mantenga en un rumbo favorable. Los tomadores de decisiones calificados siempre dividen la decisión general en micro decisiones que requieren menos tiempo y tienen un riesgo menor. Así pueden manejar nuevos datos, cambios de prioridad y redirecciones.
5. Definir el tamaño correcto de la decisión
Cuando se inicia un nuevo proyecto, los miembros del equipo se lanzan vigorosos con gran actividad. Pero a menudo confunden la actividad con los resultados. Acuden a reuniones interminables, envían correos electrónicos con cientos de copias, se agitan, se desgarran las vestiduras, extraen datos, se atormentan y, a veces, abusan. Al final, el equipo está fatigado y puede tomar una buena, una mala o ninguna decisión. Esto nos lleva a pensar que el mejor plan es tener el equipo correcto que coincida con el momento y alcance la decisión mínima viable en lugar de quemar recursos y girar hacia la “decisión perfecta” que es inalcanzable. Es necesario hacer coincidir cada decisión con las habilidades, las personas y el tiempo. Las decisiones en una situación de crisis deben tomarse rápidamente, a diferencia de los cambios estratégicos que pueden requerir más expertos y más tiempo. Para la mayoría de las decisiones operativas cotidianas, se requieren equipos más pequeños con plazos cortos para mantener el enfoque en la agilidad requerida.
6. Poner a prueba de presión cada decisión
Conocer las fortalezas y debilidades de una decisión es muy parecido a llevar un producto al límite. En ingeniería, el objetivo es determinar la tensión extrema que un material puede soportar antes de quebrarse. Del mismo modo, un escenario extremo es cuando se comprende una recomendación en sus límites. En la toma de decisiones hay extremos, pruebas de estrés diarias y límites. Y la falta de comprensión de estos límites expone el nivel de incompetencia o una deficiencia en el pensamiento. Siempre es indispensable poner a prueba cada decisión: explorar los extremos.
7. Buscar consentimiento, pero no consenso
En la cultura colaborativa actual, los equipos se esfuerzan por optimizar todos sus insumos. Desafortunadamente, los hechos, las opiniones y los rumores tienen el mismo peso. Incorporan todos los aportes mientras que a menudo se fijan obsesivamente en la posición sesgada inicial del jefe. Al final, el proceso es agotador y la agilidad se ve comprometida. La aprobación de la mayoría a menudo conduce a decisiones de la minoría. Se deben equilibrar los datos frente a la intuición y buscar el consentimiento para asegurarse de que se aborden los principales obstáculos. Satisfacer todas las opiniones conduce a compromisos innecesarios. Lograr un consentimiento reflexivo respeta la oportunidad y la organización, en lugar de la jerarquía y la incertidumbre. El consentimiento permite tomar decisiones rápidas e inteligentes, basadas en datos y experiencia, y seguir adelante. Nunca se recomienda tomar decisiones por consenso, donde todos están de acuerdo en una solución, ya que con demasiada frecuencia esto conduce a malas decisiones y a la pérdida de agilidad.
Para los que nacimos a la mitad del siglo XX, se nos advertía que las decisiones se debían tomar con base en los hechos, en la razón y en la intuición. En esta tercera década del siglo XXI, sólo se habla de datos. Es más, los datos toman decisiones sin necesidad de las personas, o a pesar de ellas. Hay poco pensamiento y poca intervención humana. El poder de la “analítica” está por encima de todo.
Pero en un mundo basado en datos, la intuición sigue siendo importante. Los mejores tomadores de decisiones combinan los buenos datos con su propio buen juicio. Yo creo que, en las tareas del gobierno, los datos necesitan de las personas. Y los buenos tomadores de decisiones necesitan datos, precisión y certeza. Se requiere buen juicio para usar la información. Los datos solos no podrían contar las historias completas que nos permiten tomar una buena decisión.
Christopher Frank, Paul Magnone y Oded Netzer argumentan que los líderes necesitan técnicas para combinar buenos datos con su propio buen juicio. Desarrollaron un enfoque que llaman “Intuición cuantitativa” (QI) para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas. Aseguran que: “combinar la información cuantitativa con la intuición, el juicio humano desarrollado a través de la experiencia y la observación minuciosa, es indispensable”. El error que cometen algunos líderes gubernamentales es que resuelven los problemas equivocados. Tal vez sería mejor que ensayaran soluciones equivocadas para los problemas correctos.
Por eso, es tan importante aclarar el problema desde el principio. Definir el problema primero y luego trabajar hacia atrás para obtener los datos puede ser lo mejor. Tanto al definir el problema como al confrontar los datos, los autores enfatizan la importancia de hacer preguntas poderosas y de sondeo. En particular, recomiendan preguntas diseñadas para obtener datos realmente relevantes para tomar una decisión.
No todas las decisiones son iguales. Algunas son estratégicas para la transformación y para el futuro. Otras son necesarias para mejorar el desempeño. El buen líder toma decisiones correctas en el momento correcto. Y se requiere un equilibrio entre la intuición y la experiencia, con la recopilación de datos y el análisis.
Twitter: @javier_trevino