Muy pronto, en muchos estados de la república, tendremos nuevos gobernadores y alcaldes. Es el momento de preguntarnos cuáles son las diferencias entre un gran líder y un funcionario regular. ¿Qué rasgos deberían distinguir a nuestros futuros líderes estatales y municipales?
Muy pocas veces nos ponemos a pensar cómo deberíamos distinguir entre “los mejores” y lo que en nuestro marco conceptual anticuado consideramos como opciones “aceptables”. Lo que nuestros estados y ciudades necesitan son verdaderas estrellas. Porque lo que estamos viendo en el gobierno federal ya no tiene remedio.
Muchos observadores están sólo atentos a la especulación sobre nombramientos y crean una ilusión de validez. Utilizan los perfiles de líderes históricamente exitosos para evaluar los rasgos de los nuevos gobernadores y alcaldes y de sus equipos.
Lo que no quieren es darse cuenta de que nuestra sociedad ha cambiado. Esos perfiles heredados tienen una relevancia limitada para las exigencias futuras de las comunidades. Se reducen las predicciones con base en suposiciones que pudieran ser bien intencionadas.
Ahora deberíamos pensar en las habilidades que exigen los nuevos retos que enfrentaremos. Queremos que nuestros líderes tengan una mentalidad estratégica. Pero no hemos resaltado suficientemente los factores que separan a los líderes verdaderamente sobresalientes de los simplemente competentes.
Queremos gobernadores y alcaldes que simplifiquen la complejidad y la hagan operativa. Queremos resultados. Pero vivimos en la era de la disrupción.
Los líderes enfrentan una avalancha de preguntas nuevas y complejas. Tienen que procesar grandes cantidades de datos sobre la marcha. Deben tener la capacidad para lidiar con la ambigüedad y contar con la agilidad de aprender todo el tiempo. No les bastaría con vivir cómodamente en el caos.
La complejidad de nuestro tiempo debe transformarse en narrativas operativas simples, claras, que puedan ser fácilmente entendidas y aceptadas por los ciudadanos. Hablar del “porqué” será esencial. No basta explicar el “qué” ni el “cómo”. Comunicar las razones por las que el estado o el municipio están en una posición única para abordar los nuevos desafíos y ofrecer un plan simple, pero poderoso, que tendrá un número limitado y manejable de prioridades.
Los gobernadores y presidentes municipales deberán tener la capacidad de inspirar a su equipo y a los ciudadanos. Queremos que nos demuestren su claridad de visión, que saben a dónde quieren llevar, finalmente, al estado o la ciudad.
Luego viene lo difícil: la ejecución. El plan y la narrativa operativa deben contemplar cómo se llevará a cabo su estrategia. Esperamos indicadores, un faro, un punto de referencia común. Queremos que se pueda rastrear el progreso de la implementación de un vistazo. ¿Se está avanzando hacia la meta de largo plazo?
Nunca existirá un “único mejor enfoque”. Nada permanece estático. Hay que probar y revisar constantemente los supuestos. Siempre hay nueva información, nuevos conocimientos. Lo que sí se requiere es un proceso de toma de decisiones. Que sea confiable. Que se pueda explicar. Que se pueda aplicar ante diferentes circunstancias. Que se base en realidades, no en teorías.
Siempre hay dilemas y paradojas que enfrentar. La capacidad de simplificar la complejidad es la mayor. No hace falta intentar lograr demasiadas cosas ni llenar las agendas hasta el absurdo. Hay que identificar las tres o cuatro prioridades que van a mover la aguja. Y luego dedicarse a comunicar eficazmente.
Un gobernador y un alcalde deben romper todos los silos de la organización.
Los silos destruyen valor público. La colaboración es esencial. Todos los servidores públicos deben salir de sus silos y pensar en toda la organización del gobierno estatal o municipal. Los equipos son el principio organizativo de los gobiernos. Deben hacerse las preguntas adecuadas: ¿En qué debemos trabajar juntos? ¿Cuáles son las prioridades?
Los miembros de los equipos no son sólo individuos que le ayudarán al jefe a avanzar en su carrera. Hay que ver el potencial de cada uno de los colaboradores y asumir la responsabilidad de desarrollarlos. El gobernador y el alcalde deben ser líderes que desarrollan líderes. Deben aprender a escuchar y procesar voces diferentes a las suyas. La construcción de talento y la diversidad son indispensables.
El gobernador y el alcalde deberán tener muchas cualidades para tener éxito. Fortaleza, carisma, alto coeficiente intelectual, inteligencia emocional, confianza, ambición, humildad, visión, confiabilidad. ¿Cuál de todas estas cualidades es la que hace la diferencia? Yo creo que deben ser curiosos, cuestionar todo, comprender cómo funcionan las cosas. Y, luego, hacer que todo funcione mejor.
Procesar la experiencia. Buscar nuevas ideas. Mirar hacia el futuro pero aprender las lecciones del pasado. Aprender y desaprender todo el tiempo. Explorar todos los escenarios hipotéticos para el futuro. Conectar puntos. Construir nuevos marcos mentales. Definir planes para avanzar ante la evolución y el cambio. Simplificar la complejidad y ponerla en funcionamiento. Hacer las preguntas correctas. Estar abierto a todo tipo de respuestas.
Los líderes deben estar mejor preparados para los impactos de una disrupción, que seguramente vendrá. En la tarea del gobierno siempre hay puntos ciegos, limitaciones. El ejercicio del liderazgo es llevar a una organización y a una comunidad al futuro. Por eso, los líderes deben afinar sus habilidades e incluir en su análisis lo que pueden ver y lo que no pueden ver también.
Por eso el líder tiene que solicitar opiniones diversas e identificar los sesgos que podrían existir. Hay desafíos y supuestos. Siempre hay trampas comunes del pensamiento.
El líder debe reconocer lo que no sabe y llenar los vacíos con el consejo externo. La ceguera de taller daña. No todo lo que ves es todo lo que hay. En la política siempre hay una vida en el reflector y otra en la penumbra.
Gobernadores y alcaldes tienen que preguntarse lo que saben y lo que pueden conocer. Hay hechos confirmados. Pero luego hay que aceptar que no saben muchas cosas y que deben hacerse las preguntas correctas para tener mejor información. Ahí es donde se tienen que buscar la asesoría de un experto.
Al final del día, toda estrategia es imperfecta. Y es a través de la ejecución que se pueden conocer los errores. Por eso se tiene que pensar en todos los escenarios posibles. Los planes deben adaptarse por si las cosas salen mejor de lo planeado, o por si las cosas fracasan. Siempre hay turbulencias, fuentes de información y sucesos inesperados. El éxito dependerá de la capacidad que se tenga para detectar las señales tempranas de cambio y hacer ajustes. Eso sólo se logra con una mente abierta y el deseo de escuchar nuevas ideas.
Algo que he aprendido a lo largo de mi carrera en el gobierno y en el sector privado es que nunca debemos aferrarnos a tomar decisiones rápidas, binarias, con información insuficiente. El éxito de las decisiones es cuando se analizan todas las opciones. Nunca es un sí o un no; nunca decidir por un blanco o un negro; nunca descartar opciones. Tener opciones, con el análisis de sus ventajas y desventajas, es un instrumento poderoso a la hora de las decisiones.
Siempre se debe escuchar a todo aquél que tenga un interés legítimo en la decisión. Se debe hacer un mapa de todas las posibilidades. Eso permite que todos ganemos. Tenemos que evitar que todos pierdan.
El líder entiende y representa la cultura de la organización. Debe comprender el todo y las partes, su gente y sus principios, sus políticas y sus prácticas. La organización existe para operar. Enfrenta desafíos y oportunidades. La cultura de la organización es un sistema, es un viaje continuo, es un emprendimiento dinámico.
El liderazgo no es de palabras, sino de acción. Si los líderes no adaptan su comportamiento a lo que la gente espera, todo será una desilusión.
Twitter: @javier_trevino