IRREVERENTE
Les platico:
Durante más de 25 años, mi desempeño profesional consiste en ayudar a empresas y gobiernos a controlar lo que convencionalmente se conoce como “rotación y ausentismo de personal”.
Es una actividad eminentemente numérica, donde la ingeniería desplaza cada vez más a las disciplinas humanísticas.
Se nutre de métodos utilizados por el Estado de Israel para administrar sus procesos.
En esto se presentan varias paradojas, que muchísimas empresas y gobiernos no terminan de entender:
1.- Convencer, no retener:
- Para que la gente permanezca, no se le debe retener, se le debe convencer.
- Retener equivale a decir: ¿Te quieres ir? Pues a ver cómo le haces, porque la puerta está cerrada.
- Convencer es que gente quiera permanecer, estando las puertas abiertas.
- El “amor a la camiseta” no existe en alguien que está en su chamba porque le conviene. Es un mercenario, que se va a ir a otro lado apenas le ofrezcan un peso más.
2.- RH no es el responsable. Es la Operación:
- El control de la “rotación y ausentismo” no es tarea de las áreas de Recursos Humanos, sino de las operativas.
- ¿Quién tiene en su nómina al grueso de la gente? Recursos Humanos, no.
- Lean esto:
- Un jefe déspota de un área operativa o administrativa cargada de gente, provoca la “rotación” y cuando le falta mano de obra, le exige a RH: “mándame dos para cubrir mis vacantes y quiero dos más pa´llevar, porque al rato se me van a ir otros”.
- ¿”Y de qué sabor vas a querer tu nieve, cabrón?”, dan ganas de decirle.
- Ah, es que se nos olvida de dónde salió ese jefe que no sabe tratar a su gente.
- En México, el 85% de los jefes eran antes, operativos.
- ¿Por qué los hicieron jefes?
- Porque un día se fue alguien de repente en un puesto clave y para suplirlo, la dirección pensó en el mejor operativo de esa área, y de un día para otro, lo designaron jefe.
- El problema es que ese nuevo jefe sabe de operación, pero de buenas a primeras dependen de él 20 operarios y no le entiende ni madres a la administración de equipos de trabajo.
- Nadie lo entrenó es esa nueva responsabilidad que le cayó del cielo, junto con un aumento de sueldo, por supuesto.
- Entonces, ya valió queso el asunto.
3.- Lo que no se mide, se descontrola
Esto es lo que hay detrás de la metodología que aprendí de estrategas militares de Israel y que mediante un delicado mecanismo, tropicalizo para aplicarlo en el continente americano.
Es tan preciso, que su intervención se ajusta a las características “humanas, geográficas y políticas” de cada país.
El personal de una empresa con operaciones en México, se comporta diferente en este fenómeno respecto a otra de Estados Unidos o de Canadá o de Centroamérica o de América del Sur.
Incluso dentro de Centroamérica hay que hacer distingos:
La gente de Honduras es totalmente diferente en sus necesidades, características y numeralia respecto a “rotación de personal y ausentismo”, que la de Costa Rica o Panamá.
Y puede tratarse de la misma compañía, si es una marca global.
Por ejemplo, FEMSA tiene embotelladoras de Coca Cola en México y Venezuela, entre muchos países del continente.
Pero si se atendiera la “rotación y ausentismo” igual para el personal de ambos países, sería un desastre.
Incluso dentro de México, hacer una intervención para controlar dicho fenómeno -igual en Monterrey que en Acapulco- sería otro desastre.
Esto quiere decir que atender la “rotación y el ausentismo” con una “medicina y antídotos generalistas”, es un error grave.
Deben aplicarse procedimientos “quirúrgicos” que tomen en cuenta la naturaleza, esencia y ubicación geográfica del “paciente”.
El tema da para mucho más. ¿Me aguantan a los siguientes episodios? Por lo pronto, mañana veremos:
- 4.- Costos de “rotación y ausentismo”.
- 5.- Activa y latente.
- 6.- Deducción fiscal de esos costos.
- 7.- ¿Por qué este fenómeno es ya una diáspora laboral?
Cajón de Sartre:
- Nos leemos mañana, si el Dios de Spinoza no dispone otra cosa.